Tante volte abbiamo sentito usare il titolo responsabile di questa o quell’altra attività. Ma cosa vuol dire essere responsabile di un’attività o una funzione?
La risposta per quanto semplice non è sempre chiara nella testa delle persone, tanto le persone delegate quanto le persone deleganti non hanno ben chiaro cosa comporti la delega e come gestire la delega della responsabilità.
La risposta semplice è che l’attribuzione della responsabilità significa conferire l’autorità a prendere delle decisioni. Decisioni che potranno rivelarsi in tutto o in parte appropriate a posteriori.
Vediamo insieme alcuni esempi di decisioni che i responsabili di un’attività o una funzione possono e devono prendere:
| Responsabile | Decisione |
| Responsabile commerciale di canale | Offrire uno sconto ad un cliente |
| Responsabile marketing | Allocare budget pubblicitario su un canale o un altro |
| Responsabile grafico | Impaginazione del volantino |
| Responsabile logistica e trasporti | Accettare un preventivo per le spedizioni B2C |
| Responsabile Risorse Umane | Scegliere il fornitore per dei corsi di formazione |
Negli ultimi dieci anni circa come Responsabile di Funzione (RdF) del canale e-commerce e digital per varie aziende nel settore della moda, ho avuto modo di prendere molte decisioni riguardo l’assortimento del canale e-commerce per l’azienda per cui lavoravo, approvare proposte grafiche per pagine web e newsletter, scegliere piattaforme di content management e molte altre. Ogni decisione implica dei livelli di responsabilità, autorità e autonomia decisionale diversi.
| Responsabile Attività | Decisione | Livello Gerarchico Superiore |
| Responsabile di Funzione | Acquisto di nuovo software | Approvazione |
| Responsabile di Funzione | Modifica del calendario promozionale | Informazione ex ante |
| Responsabile di Funzione | Ottimizzazione della home page del sito | Informazione ex post > report |
| Riporto diretto del RdF | Approvazione newsletter di prodotto | Informazione ex post > report |
| Riporto diretto del RdF | Attivazione nuovo metodo di pagamento | Informazione ex ante |
Centralizzazione vs. Decentralizzazione
In a decentralized organization, employees are empowered to make decisions, so action can be taken quickly to solve problems, and employee input is considered. The more lower-level employees have the power to make decisions, the more decentralized an organization is.
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Uno dei fattori chiave per il successo dei manager, che in in questo caso vuol dire l’abilità di svolgere determinate attività portandole a una conclusione, sta proprio nel prendere le decisioni che sono essenziali all’avanzamento delle attività, in particolare le attività di routine.
Immaginiamo per un secondo che tutte le attività che abbiamo elencato finora, dall’organizzazione di un corso di formazione all’invio di una newsletter, debbano essere sottoposte all’attenzione dell’amministratore delegato di un’azienda per il loro proseguimento. Dovrebbe risultare abbastanza evidente che l’amministratore delegato di suddetta società sarà verosimilmente oberato di lavoro e le attività subiscano dei rallentamenti dovuti proprio alla centralizzazione delle approvazioni.
E’ questo un tipico caso di collo di bottiglia, dovuto alla mancata gestione della delega.
Non è tuttavia semplicissimo definire dove finisce l’autonomia di un manager nel prendere le decisioni e dove inizia la necessità del livello gerarchico superiore di svolgere la propria funzione di coordinamento e controllo.
Se è vero infatti che il dovere del manager è di prendere decisioni per mandare avanti le attività, è altrettanto vero che è dovere del livello gerarchico superiore di armonizzare le decisioni prese dai vari manager e assicurarsi che le attività gestite dai manager vadano nella direzione giusta.
Ci vengono aiuto per risolvere questo dilemma alcuni strumenti organizzativi e manageriali:
- Piani strategici a 3 o 5 anni e roadmap;
- Budget annuali, obiettivi (MBO);
- Organizzazione aziendale;
- Cultura aziendale e linee guida;
- Percorso di escalation definito;
- Riunioni di pianificazione e condivisione;
- Gestione per eccezione
Questi strumenti permettono ai manager di definire sulla carta le attività da svolgere in anticipo e ottenere le approvazioni necessarie allo svolgimento delle stesse. Un esempio può essere l’acquisto di un software di CRM necessario per l’ufficio marketing. Essendo un acquisto con un budget significativo e un impatto sulle risorse del team, il responsabile di funzione ne discuterà con il Livello Gerarchico superiore durante le riunioni di budget che si tengono a partire dall’inizio della seconda metà dell’anno in corso per finire prima della chiusura dell’anno in corso con l’approvazione del budget per l’anno successivo.
L’organizzazione di stampo americano
A worker reports to a manager. A manager reports to a director, a director reports to a vice president, and a vice president reports to a C-level senior leader, like a chief executive officer or a chief administrative officer. If you’ve ever worked in a corporate setting, you’re likely to recognize this as the basic set of layers of an organization’s structure.
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Chain of command
Two additional concepts go along with the idea of chain of command. The first, authority, describes the rights inherent in a managerial position to give orders and to expect the orders to be obeyed. The second, unity of command, describes the concept that a subordinate should only have one superior to whom he or she is directly responsible. If unity of command doesn’t exist, there’s a likelihood that a subordinate will be responding to commands from different people and experiencing a dilemma of competing priorities, which isn’t productive.
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