“Nunca negocien por miedo, pero nunca debemos tener miedo de negociar”
John Kennedy
Definición
Proceso en el que dos (o más) partes en conflicto se unen temporal y voluntariamente para discutir un recurso limitado (o más) en el que ambos tienen interés, con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente efectivo (Nepi, Gestión de relaciones en la gestión de proyectos)
Elementos constituyentes
Las partes negociadoras frente a frente en la "arena de negociación"
La utilidad asociada con el resultado.
Rango de acción de las ganancias (que yo llamaría espacio de negociación)
Tipología de las situaciones de negociación
La habilidad de un negociador se revela en su habilidad para:
– considerar (y preparar) un cierto número de alternativas evitar que la negociación sufra un revés;
– demostrar suficiente flexibilidad para poder utilizar de manera efectiva las alternativas que puedan surgir durante la sesión de negociación;
– tener preparación intelectual para adaptarse a situaciones cambiantes
| tácticas de negociación |
| . Aprovechando la simpatía y el encanto personal, aplicando la técnica del espejo, subrayando puntos de vista comunes; . hacer creer a la otra parte que puede contar con numerosas alternativas Reconocer la inadecuación/deficiencia/incompletitud de un detalle marginal de la oferta de uno (se usa para ganar confianza y credibilidad) . Hacer una petición obviamente desproporcionada, declarar que entiendes el rechazo inevitable y volver a enviar de inmediato la solicitud que realmente te importa (presentar un segundo rechazo en una secuencia cercana avergüenza a cualquiera) . Ofrecer algo con aparente desinterés para obtener a cambio un sacrificio más sustancial (explotar la tendencia a devolver el favor recibido) Tácticas (cialdini R. (1989) Las armas de la persuasión, Giunti, Florencia. |
| OBJETIVO DE LOS NEGOCIADORES | VALORES DE REFERENCIA | MÉTODOS DE ENFOQUE | |
| DISTRIBUTIVO | Máximo beneficio propio | yo gano, tu pierdes | Conflicto |
| CREATIVO | máximo beneficio mutuo | los dos ganamos | Creatividad y resolución de problemas. |
| Conducción |
| durante las distintas sesiones; los mejores resultados se obtienen no despreciando algunas concesiones, sino exigiendo para cada concesión una concesión inmediata de la contraparte de al menos igual monto. Evite el uso de ambigüedades y tonos polémicos; siempre buscando nuevos temas a tratar y aumentando el abanico de opciones. Aborde cada tema individual tanto en términos de contenido como de forma (pruitt DG Rubin JZ (1986). Resuma los acuerdos alcanzados por escrito de vez en cuando. allá conclusión de la negociación: cuando las partes hayan definido el mejor acuerdo posible Enfatice los puntos de acuerdo alcanzados Enfatice su reconocimiento de las habilidades demostradas por la otra parte Cree las condiciones para cualquier acuerdo futuro Defina formas de monitorear la implementación de los acuerdos ; Buscar las condiciones que puedan facilitar el mantenimiento de los compromisos mutuos; Prepararse para cuidar las relaciones interpersonales en un futuro próximo Estilo ideal: expresar las propias ideas y opiniones con eficacia, pero sin agresividad. Sin perder el control de tus emociones, sin intención manipuladora; sin desvincularse de las situaciones a las que se enfrenta. |
| El poder de negociación |
| Con el mismo poder que pueden ejercer los sujetos que conducen la negociación, la probabilidad de éxito de una negociación de tipo repartidor aumenta para la contraparte que, sin excederse, mantiene no obstante una posición resuelta (concediendo poco y exigiendo, cada vez, una concesión de al menos amplitud similar), y que, pudiendo contar con el menor valor de su "punto de cierre", puede amenazar con mayor facilidad que los demás la ruptura de la negociación. |
| Negociación creativa: las ventajas. |
| Si los negociadores ya asumieran una actitud de colaboración al inicio de la fase de negociación y analizaran conjuntamente el problema considerándolo desde diferentes ángulos, se darían cuenta de que en más de una ocasión podrían llegar a acuerdos mucho más satisfactorios tanto a nivel sustantivo (con resultados más amplios y rentables) como relacional (con relaciones interpersonales más sólidas, duraderas y rentables al estar basadas en la estima mutua), por otra parte, procurar que esta actitud sea percibida en su correcta dimensión, y no se interpreta, por el contrario, como un indicio de debilidad, inseguridad o escaso poder contractual. |
preparación de negociación
Para ser eficaz, el proceso de negociación debe abordarse siguiendo un proceso que se divide en cuatro momentos fundamentales:
Planificación: definición de la meta final y metas intermedias; definir qué es absolutamente irrenunciable (= punto de cierre) y qué/cuánto se puede conceder; identificación preventiva de las tácticas a utilizar. Séneca: no hay viento favorable para el hombre que no sabe a qué puerto dirigirse.
La elección de la posición inicial; Las primeras declaraciones contienen los temas que serán tratados y el resultado esperado de la reunión; propias solicitudes, las razones que sustentan las solicitudes informadas.