מושג האחריות

פעמים רבות שמענו את הכותרת המשמשת לפעילות זו או אחרת. אבל מה זה אומר להיות אחראי על פעילות או פונקציה?

התשובה, הפשוטה ככל שתהיה, לא תמיד ברורה בראשם של אנשים, גם האנשים המואצלים וגם האנשים המואצלים לא ברור מה כוללת האצלה וכיצד לנהל את האצלת האחריות.

התשובה הפשוטה היא שהייחוס של ה אחריות פירושה מתן סמכות לקבל החלטות. החלטות שעשויות להתגלות כולן או חלקן מתאים לאחר מכן.

בואו נראה יחד כמה דוגמאות להחלטות שראשי פעילות או פונקציה יכולים וחייבים לקבל:

אחראי	הַחְלָטָה
מנהל מכירות ערוץ	תציע הנחה ללקוח
מנהל השיווק	הקצאת תקציב פרסום לערוץ כזה או אחר
מנהל גרפי	פריסת פלייר
מנהל לוגיסטיקה ותחבורה	קבל הצעת מחיר עבור משלוחים B2C
משאבי אנוש אחראיים	בחירת הספק לקורסי הכשרה

בעשר השנים האחרונות בערך כמנהל פונקציונלי (RdF) של ערוץ המסחר האלקטרוני והדיגיטל עבור חברות שונות בתחום האופנה, הזדמן לי לקבל החלטות רבות בנוגע למגוון ערוץ המסחר האלקטרוני עבור החברה עבדתי עבור , מאשר הצעות גרפיות עבור דפי אינטרנט וניוזלטרים, בוחר בפלטפורמות לניהול תוכן ועוד רבות אחרות. כֹּל החלטה מרמזת על רמות שונות של אחריות, סמכות ואוטונומיה של קבלת החלטות.

מנהל פעילות	הַחְלָטָה	רמה היררכית גבוהה יותר
מנהל פונקציות	רכישת תוכנה חדשה	הסכמה
מנהל פונקציות	שינוי לוח השנה לקידום מכירות	מידע מראש
מנהל פונקציות	אופטימיזציה של עמוד הבית של האתר	מידע לאחר מכן > דיווח
דיווח ישיר של RdF	אישור ניוזלטר מוצר	מידע לאחר מכן > דיווח
דיווח ישיר של RdF	הפעלת אמצעי תשלום חדש	מידע מראש

ריכוזיות לעומת ביזור

בארגון מבוזר, העובדים מוסמכים לקבל החלטות, כך שניתן לנקוט בפעולה מהירה לפתרון בעיות, ולשקול את תשומת הלב של העובדים. ככל שלעובדים ברמה נמוכה יותר יש את הכוח לקבל החלטות, כך הארגון מבוזר יותר.

למידת לומן

אחד הגורמים המרכזיים עבור הצלחה של מנהלים, שמשמעותה במקרה זה היכולת לבצע פעולות מסוימות ולהביא אותן לסיומה, טמונה דווקא ב לקבל החלטות חיוניות להתקדמות הפעילויות, במיוחד פעילויות שגרתיות.

בואו נדמיין לשנייה שכל הפעילויות שמנינו עד כה, מארגון קורס הכשרה ועד שליחת ניוזלטר, צריכות להיות מובאות לידיעת מנכ"ל חברה להמשך ביצוען. זה צריך להיות די ברור שסביר להניח שמנכ"ל החברה הזו יהיה עמוס מדי והעסק יסבול האטות הנובעות דווקא מריכוז האישורים.

זהו מקרה טיפוסי של צוואר בקבוק, עקב כישלון ניהול משלחת.

עם זאת, לא קל להגדיר היכן מסתיימת האוטונומיה של מנהל בקבלת החלטות והיכן מתחיל הצורך ברמה ההיררכית הגבוהה יותר מ לבצע את תפקידו של תיאום ובקרה.

אם נכון שחובת המנהל היא לקבל החלטות לקידום הפעילות, נכון באותה מידה שחובתה של הדרג ההיררכי העליון להתאים את ההחלטות שמקבלים המנהלים השונים ולוודא שהפעילות המנוהלת על ידי המנהלים ללכת בכיוון הנכון.

כמה כלים ארגוניים וניהוליים עוזרים לנו לפתור את הדילמה הזו:

• תוכניות אסטרטגיות ומפות דרכים ל-3 או 5 שנים;
• תקציבים שנתיים, יעדים (MBO);
• ארגון עסקי;
• תרבות ארגונית והנחיות;
• נתיב הסלמה מוגדר;
• תכנון ושיתוף פגישות;
• ניהול חריג

כלים אלו מאפשרים למנהלים להגדיר על הנייר את הפעילויות שיש לבצע ב לְקַדֵם ולקבל את האישורים הדרושים לביצועם. דוגמה לכך יכולה להיות רכישת תוכנת CRM הנחוצה למחלקת השיווק. בהיותה רכישה עם תקציב משמעותי והשפעה על משאבי הצוות, מנהל התפקוד ידון בה עם דרג ההנהלה הגבוה במהלך ישיבות התקציב המתקיימות מתחילת המחצית השנייה של השנה הנוכחית ועד לסיום מוקדם יותר של סגירת השוטף. שנה עם אישור התקציב לשנה הבאה.

הארגון בסגנון אמריקאי

עובד מדווח למנהל. מנהל מדווח לדירקטור, דירקטור מדווח לסגן נשיא, וסגן נשיא מדווח למנהיג בכיר בדרג C, כמו מנכ"ל או קצין אדמיניסטרטיבי ראשי. אם אי פעם עבדת במסגרת ארגונית, סביר להניח שתזהה זאת כמערכת הבסיסית של שכבות במבנה הארגון.

לימוד לומן

שרשרת הפיקוד

שני מושגים נוספים הולכים יחד עם הרעיון של שרשרת הפיקוד. הראשון, סמכות, מתאר את הזכויות הגלומות בתפקיד ניהולי לתת פקודות ולצפות שהפקודות יישמעו. השני, אחדות הפיקוד, מתאר את התפיסה שלכפוף צריך להיות רק ממונה אחד שהוא או היא אחראים ישירות אליו. אם אחדות הפיקוד לא קיימת, יש סבירות שכפוף יגיב לפקודות של אנשים שונים ויחווה דילמה של סדרי עדיפויות מתחרים, שאינה פרודוקטיבית.

לימוד לומן