La gestione dell’escalation in azienda

कंपनी में वृद्धि प्रक्रिया क्यों महत्वपूर्ण है?

वृद्धि प्रक्रिया कंपनियों के लिए मौलिक है निर्णय करने के लिए कि वे यथासंभव हैं कॉर्पोरेट उद्देश्यों के अनुरूप और अनुमति देने के लिए निर्णय जल्दी करो.

उतना ही अधिक है वृद्धि प्रक्रिया को साफ़ करें कंपनी में, जितना अधिक वे हैं जल्द निर्णय. यह अवधारणा समझने में सरल है लेकिन उन संगठनों में लागू करना मुश्किल है जिनमें एक अच्छी तरह से परिभाषित श्रेणीबद्ध संरचना का अभाव है.

आइए एक उदाहरण लेते हैं: यदि किसी फ़ंक्शन के दो प्रबंधक या a व्यावसायिक इकाइयां dibattono un problema e non trovano un accordo. Il passo successivo è di andare dal manager di livello gerarchico superiore che sia responsabile per l’operato di entrambi i manager e insieme prendere una decisione. In questo caso il manager di livello superiore svolge il ruolo di arbitro ma anche di mediatore tra le parti. Si tratta infatti di un caso che rientra negli ambiti del टीम प्रबंधन और की बातचीत जो प्रबंधकों के लिए आवश्यक सॉफ्ट स्किल हैं।

Il manager di livello superiore può adottare varie tecniche per giungere alla decisione migliore per l’azienda. Potrà applicare anche की तकनीकें समस्या को सुलझाना और यह बातचीत तकनीक सभी के लिए संतोषजनक निष्कर्ष पर पहुंचने के लिए। परिणाम जीत-हार या जीत-हार हो सकते हैं।

Come viene gestita l’escalation in azienda?

L’escalation dovrebbe essere vista come un processo normale all’interno delle aziende e non problema di capacità manageriale dei dipendenti di una società. Tante volte l’escalation viene vista come una mancanza di capacità di problem solving o un fallimento personale dei lavoratori coinvolti 😞 ma questa è una distorsione del processo di escalation dovuta alla ignoranza del funzionamento corretto del processo stesso di escalation.

कंपनियों में होने वाला सबसे अधिक मामला वह है जिसमें दो प्रबंधक किसी समस्या के समाधान पर चर्चा करते हैं, एक समझौते पर नहीं पहुंच पाते हैं और फिर दोनों में से एक आम प्रबंधक की ओर बढ़ता है। दोनों में से किसी एक द्वारा की गई यह क्रिया तीन नकारात्मक परिणाम उत्पन्न करती है:

1. दोनों के लिए जिम्मेदार मैनेजर चिढ़ जाता है
2. जो कार्यकर्ता आगे बढ़ता है वह सूचना को आंशिक रूप से प्रस्तुत करता है
3. जो कार्यकर्ता आगे नहीं बढ़ता है वह सही निर्णय लेने में योगदान नहीं दे सकता है

Le conseguenze di questo tipo di azione possono anche essere positive per la persona che fa escalation individualmente se ottiene una decisione a proprio favore, ma la decisione presa potrebbe non essere quella più corretta per l’azienda.

आपको कब बढ़ना चाहिए?

Bisogna fare escalation in tutti i casi in cui due manager dello stesso livello o due membri di un team di progetto si trovano a dibattere la soluzione di un problema e non si riesca a trovare un accordo sulla decisione o sulla soluzione da implementare. Se ci troviamo nell’ambito di un progetto sarà compito del project manager gestire il processo di problema solving e negoziazione per trovare una soluzione. Nel caso in cui la soluzione non si trovi e il progetto risulti pertanto a rischio di fallimento, sarà il project manager a riportare l’istanza del problema allo sponsor del progetto. Nel caso in cui ci troviamo all’interno di una funzione o di una business unit due lavoratori possono fare escalation tutte le volte in cui non riescano a prendere una decisione o a risolvere un problema che li riguarda entrambi.

L’escalation dovrebbe comunque rappresentare un’eccezione in quanto ci si aspetta che i lavoratori sia in grado di svolgere le loro funzioni senza problemi in situazioni normali.

मामले जहां वृद्धि प्रक्रिया काम नहीं करती है

Il primo caso in cui il processo di escalation non funziona è quando non sono chiari i livelli gerarchici in azienda. Può essere un esempio il caso in cui due manager dello stesso livello formale ad esempio Senior Manager, riportano a livelli gerarchici diversi ad esempio uno riporta ad un director, l’altro riporta ad un C level.

Una variazione del caso precedente è quando due colleghi che dibattono un problema hanno due livelli gerarchici diversi ad esempio un senior manager e un director. In questo caso prevale generalmente la seniority, ma questo non necessariamente le decisioni prese dall’individuo con la seniority maggiore sono le più adatte.

दूसरा मामला, और कहीं अधिक दुष्क्रियात्मक, वह है जिसमें कोई वास्तविक वृद्धि मार्ग नहीं है क्योंकि उच्चतम निर्णय लेने वाला स्तर, सीईओ, पहले से ही व्यक्तियों के बीच बहस में शामिल है और इसलिए अंतिम निष्पक्ष निर्णय निर्माता की भूमिका नहीं निभा सकता है। .

यदि सीईओ नियमित रूप से टीम की चर्चाओं में शामिल हो तो क्या करें।

Se il decisore ultimo, il CEO è coinvolto nelle decisioni operative di tutti i giorni, può prendersi la responsabilità delle decisioni prese a livello di team oppure potrebbe delegare e controllare i risultati. Non possiamo escludere a priori l’esistenza di casi in cui il CEO prenda delle decisioni che dovrebbero essere prese ad un livello più operativo e nello stesso tempo ritenga i propri collaboratori responsabili delle decisioni prese.

कंपनी में वृद्धि के उदाहरण

• Due senior manager o due director non riescono a mettersi d’accordo su quale fornitore utilizzare per lo sviluppo di un’applicazione perché ciascuno vorrebbe utilizzare un fornitore diverso.
• एक परियोजना के प्रबंधन के दौरान, एक समस्या उत्पन्न होती है जिसके कारण परियोजना की डिलीवरी तिथि निर्धारित अधिकतम सीमा से आगे खिसक सकती है।
• Il customer service di primo livello non riesce a risolvere una problema di un cliente seguendo le procedure standard che sono fornite al customer service di primo livello. Ad esempio il cliente vuole rendere un prodotto e avere un rimborso oltre il limite di tempo fissato dall’azienda per avere il rimborso.

कंपनी में वृद्धि प्रक्रिया के प्रबंधन के लिए कौन जिम्मेदार है?

Di fatto la responsabilità sarebbe dell’amministratore delegato e dei vertici aziendali, in pratica però se l’amministratore delegato non conosce il funzionamento corretto del processo di escalation sarà impossibile implementarlo.